Запускаем инновации

Запускаем инновации Иллюстрированный путеводитель по методике FORTH

Иллюстрированный путеводитель по методике FORTH. Научит создавать и внедрять прорывные идеи

10 проблем на старте

Во время рабочего процесса, будь то создание новых продуктов или бизнес-моделей, многое может пойти не так. Я хочу привести десять примеров из собственного опыта. Возможно, вы увидите в них хорошо знакомые сценарии, и вам станет легче при мысли, что подобное случалось не только с вами.

  1. Мы не знаем, чего хотим. Идея нового продукта рождается спонтанно, обычно в тех случаях, когда внезапно возникает проблема, или снижается оборот, или конкурент неожиданно выходит на рынок. Сначала всплывает вопрос: «Что делать?» Затем осеняет мысль: «Мы поручим Смиту составить список вариантов решения!» В этот момент становится ясно, что путь для инновации закрыт текущими деловыми планами. Четких ориентиров нет, вы двигаетесь наугад, а начальство вообще сосредоточено на совершенно других вещах. В результате начинание терпит крах.
  2. Мы ходим по кругу. Когда появляется потребность в концепции нового продукта, начальство собирает группу и проводит брейншторминг. Обычно это утомительное занятие длится целый день. Участвуют в нем, как правило, одни и те же сотрудники (так называемая творческая группа), и никаких внятных идей у них не рождается. Когда вы пытаетесь генерировать бизнес идеи в такой обстановке, вас наверняка раздражает предсказуемость происходящего. Это нормально, поскольку участники беседы слишком хорошо знают характеры и предпочтения друг друга. Все по привычке бросаются к одной и той же цели. В результате ничего нового не появляется, и вы уходите 
с собрания разочарованным. Всех охватывает предчувствие провала, который никто не может предотвратить.
  3. Мы держимся за привычное. Компании располагают подробной информацией о клиентах, ежедневно общаются с ними и регулярно проводят исследования рынка… Так привычный процесс превращается в рутину. Компании уделяют много внимания своей текущей позиции на рынке и следят 
за конкурентами. Продукты похожи один на другой, потому что все копируют успешные товары. В результате на рынке царят однажды заведенные порядки, а компания забывает о том, чего на самом деле хочет клиент. Зашоренное руководство постепенно «слепнет», что дает конкуренту возможность неожиданно явиться с новым продуктом, который соответствует меняющимся требованиям рынка.
  4. Некоторые главнее остальных. Во время брейншторминга не у всех есть возможность полноценно высказаться, если только на обсуждении не присутствует опытный координатор. В большинстве случаев на заседании доминируют экстраверты или самые высокопоставленные участники. Это усложняет ситуацию и ставит в неловкое положение сотрудника, ведущего заседание. Особенно в тот момент, когда начальник решает подвести итоги заседания, и всю группу заставляют замолчать.
  5. Волна негатива. Бывают мозговые штурмы, во время которых каждому дают слово. Ведь в этом и смысл, не так ли? Если внимательно всех выслушать, можно найти основу проекта в выдвинутых предложениях. Однако существует риск, что идеи будут встречены немедленной критикой. Вы можете услышать такие реплики: «В нашем случае это не сработает», «мы уже пробовали», «нам никогда 
не дадут разрешение» или «это невозможно сделать». Волна негатива убивает творчество, и вскоре все перестают что-либо предлагать.
  6. У нас куча идей. И что нам с ними делать? На заседании вы генерировали идеи одну за другой и заклеили всю стену стикерами. В какой-то момент процесс остановился. Куда дальше? На стикерах могут оказаться удачные идеи, но вопрос в том, как разобраться в создавшемся хаосе и выбрать нужную концепцию? Должен признаться, когда я был менеджером, у меня не было ответа на этот вопрос. Я думал, что это моя зона ответственности. Благодарил участников за их вклад и уносил стикеры в свой офис, где они таращились на меня неделями. В конце концов выбрасывал их в мусорную корзину. Есть много точек, где творческий процесс может пойти под откос.
  7. Обо всем и ни о чем. Когда заседание идет хорошо и творческий процесс кипит, участники часто облекают новые идеи в красивую поэтичную форму, жонглируя терминологией. Будьте осторожны! Не навредите себе. Не делайте туманных заявлений вроде: «Мы создадим приложение, которое будет привлекать внимание подростков модным виртуальным мобильным маркетингом», или «Это будет очень оригинальный продукт, очень настоящий, поэтому он найдет отклик в первобытном человеке, живущем внутри каждого из нас». Идеи, выдвинутые на данном этапе, отражают либо все сразу, либо ничего, и над ними предстоит много работать.
  8. Руководство давит идеи в зародыше. В самом начале происходит отсев идей. Руководство часто делает это, чтобы расставить приоритеты. И хотя конечная цель — совершить серьезное преобразование, самые далеко идущие предложения начальство отбрасывает сразу же либо потому что не может связать их с текущей ситуацией, либо потому что считает идею притянутой за уши. Новаторам остается только недоумевать: «Изначально речь шла
о серьезной перемене, разве не так?»
  9. Разработчики искажают идею. Когда, в конце концов, компания решает разрабатывать новый продукт — это замечательно. От изобретателей концепция переходит в руки разработчиков. Как правило, это многопрофильная группа, которую контролирует руководитель проекта. Как ни странно, на данном этапе сотрудники высасывают из идеи почти все жизненные соки. У разработчиков есть собственное мнение о том,
в каком направлении следует продукт разрабатывать, и они начинают кромсать исходную идею. Иногда это полезно — идею необходимо совершенствовать в процессе разработки. Но часто случается так, что новая концепция превращается в нечто, подозрительно напоминающее уже существующий продукт, ведь в таком виде его легче произвести. Поступая так, вы рискуете выплеснуть ребенка вместе с водой.
  10. Сопротивление начальников производства. В процессе разработки идею продукта регулярно приходится «продавать» руководителям производства. Если концепция дойдет до финишной черты, то изготавливать продукт и выпускать его на рынок будут именно они. Вы как автор инновации ждете от них аплодисментов, а вместо этого слышите постоянные комментарии
и вопросы. Вопросы, на которые у вас может и не оказаться ответов. Вы спрашиваете себя, что стоит за этими вопросами и комментариями — то ли это искренние практические замечания, то ли вы стали жертвой корпоративной политики или синдрома «это была не моя идея». Сопротивление, которое оказывают вам начальники производства, может объясняться их постоянной рабочей нагрузкой: не имея времени на собственные идеи, они не готовы тратить его на чужие. Поэтому может случиться так, что хорошая концепция нового продукта будет годами лежать на полке, поскольку компания не дает ей внутренней поддержки.

Вам знакомы вышеописанные ситуации? Не впадайте в отчаяние, вы
 не одиноки. Предлагаю вам решения, которые я почерпнул из историй великих путешественников.

Ссылка: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/innovacii/


Добавить комментарий

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.